Картина «Плюшевый пузырь» основана на реальных событиях и рассказывает историю компании «Ty Inc.». Она пережила неслыханный подъем, а потом лопнула как большой плюшевый пузырь. «Ty Inc.» занималась производством мягких «коллекционных» игрушек Beanie Babies с 1993 по 1998 гг. У меня самой, кстати, даже была игрушка с такой этикеткой. Правда, уже в двухтысячных.
Плюшевые игрушки, финансовый пузырь, маркетинг… А где тут HR? Он есть – и в этом материале я расскажу немного о том, какая корпоративная культура привлекает, и больше – об операционном управлении сотрудниками и ошибках, которые не стоит совершать.
Итак, в «Ty Inc.» на входе многое выглядит привлекательно. Например, честность: да, оплату труда потенциальным сотрудникам предлагают минимальную, но и предупреждают об этом без утайки. Что уж говорить о корпоративной культуре.
- Особенное отношение к продукту: здесь даже есть целый набор для вычесывания игрушечных выставочных котов.
- Ценность мнения – и сотрудников, и даже еще не сотрудников – это важно: «Если ты выдавал интересные мысли, он тебя слушал, кем бы ты ни был».
Здесь отмечу, что этими инструментами вполне можно пользоваться, если вы пока не можете себе позволить платить сотрудникам зарплату в рынке. Что еще важно помнить при этом:
- Нужно не только слушать – сразу внедрять.
- Похвала и подбадривание работают и фраза: «Мы – команда мечты» действует сильно (до поры до времени).
Тем не менее, герои фильма (и руководство компании) совершили несколько управленческих ошибок, которые и привели в итоге к краху «Ty Inc.».
Итак, чего не стоит делать, чтобы не повторить историю «Плюшевого пузыря»:
- Не видеть заслуги сотрудников изнутри. Персонажи Робби и Майи вносят значительный вклад в компанию, но генеральный менеджер этого как будто не замечает: привлекает консультантов, не благодарит за экстрарезультаты.
- Считать, что одной похвалы достаточно. За ней должны следовать вознаграждение/карьерный рост. Особенно хорошо виден рост персонажа Майи, которая за мизерную зарплату ассистента фактически определила и реализовала успешную стратегию. Она это осознает, но что в благодарность? «Без обид: это моя компания. Могу поднять тебе зарплату с 12 до 20 долларов в час. Вообще-то не все зарабатывают даже 20 долларов».
- Присваивать идеи сотрудников. Одно дело – замечать или не замечать, совсем другое – говорить: «Это я придумал». Таким способом сначала вы грабите их, а впоследствие – себя же. Так получилось и с партнером, и с Майей, и с дочерью Шейлы, где основатель заменил их авторство на свое. Осознанно ли это? Не всегда, но если сотрудник вам говорит напрямую, что это его идея, то вероятно вы его неосознанно «обокрали». При таком раскладе, кто впоследствии будет делиться здравыми идеи?
- Переобуваться. Будьте последовательны, это важно. Как будто очевидно. Но тем не менее, возможно, как и в предыдущем пункте, вы это сделали а) неосознанно б) не продали свое решение. Фиксируйте договоренности – от этого всем будет проще.
- Смешивать роли. Например, с Робби (которая стала первым партнером) у Тая были романтические отношения.
- Не готовить сотрудников к переменам. Если вы принимаете непопулярное решение, то важно готовить к нему сотрудников, а не ставить перед фактом: изменение стратегии компании, привлечение консультанта – это примеры из фильма. Если вы не готовите сотрудников к изменениям, то копите деньги на то, чтобы их заменить.
К чему приведут такие ошибки? К тому, что компанию покинут эксперты со стратегическим видением, которые зарабатывали ниже рынка. Вам придется их заменить на сотрудников с заранее высокими ожиданиями. Проще говоря: не готовы своим поднимать зарплаты? Впоследствии существенно переплатите. Это не про то, что сотрудники незаменимы, это про то, что подобными решениями вы сами снижаете свою эффективность. Нужны ли замены? Когда падает производительность – обязательно. Я говорю о заменах с нормальной передачей дел, адекватными отношениями и этикой.
Как быть – решать вам. Я искренне надеюсь, что все вышеперечисленные ошибки останутся кадрами из фильма.
